Desenvolver e implementar uma gestão orientada a processos pode parecer um grande desafio. Entretanto, diversos empresários estão aderindo a este tipo de gestão, pois entendem os benefícios que ela traz para o negócio e para seus respectivos clientes. Mas por onde começar?
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Ter um plano ou uma sequência de passos aumenta bastante a chance de sucesso de uma iniciativa. Mas antes, precisamos saber o quão preparado você está para percorrer este caminho. Você já ouviu falar de cadeia de valor e processos de negócio? E sobre visão horizontal do seu negócio? Sabe o que significa BPM? Caso a resposta seja negativa para alguma dessas perguntas, recomendamos que leia essa nossa outra postagem sobre o assunto. Entender estes conceitos lhe trará mais segurança ao longo da implementação da Business Process Orientation (BPO).
Uma vez em dia com os conceitos, é hora de refletir sobre como começar a implementar esse modelo de gestão. Apresentaremos um panorama geral, composto por três etapas, as quais irão lhe auxiliar a pôr em prática o modelo:
- Identificação dos processos;
- Verificação da aderência (com empresas do mesmo setor);
- Elaboração da cadeia de valor.
1. Identificação dos processos
Muitas empresas costumam trabalhar com processos sem ter uma visão holística do negócio. Entretanto, isto pode acarretar em desperdício de tempo e recurso, pois se não vislumbrada a visão ponta-a-ponta (do fornecedor ao cliente final), escolher corretamente o processo que deve ser melhorado torna-se uma tarefa complicada (e imprecisa). Lembre-se: construir uma visão ponta-a-ponta é fundamental para a implementação da gestão orientada a processos de negócio. Assim, a identificação dos processos é o primeiro passo.
Para isso, reúna-se com os gestores (líderes de equipes, gerentes, diretores) e suas equipes para identificar as rotinas e os processos. Faça reuniões separadas com cada setor e uma geral para consolidar as informações. Aproveite para realizar as seguintes perguntas:
- Quem são nossos clientes?
- O que fazemos para entregar valor para eles?
- Que atividades são realizadas para atingir estes objetivos?
O levantamento dos processos, por si só, é uma experiência interessante, pois geralmente desperta indagações relacionadas a rotinas até então desconhecidas ou desprezadas, além de contribuir com o aprendizado geral sobre a organização.
Porém, como saber se o que está sendo realizado é suficiente? Será que existem processos importantes que não estão sendo executados?
2. Verificação da aderência (empresas do mesmo setor)
É hora de comparar a sua operação com as demais empresas de mercado (e principalmente com as do mesmo setor). Para realizar essa verificação, podem ser utilizados frameworks (modelos de referência) que listam os processos comuns às empresas. Alguns modelos ainda separam os processos de suporte e os processos de negócio (específicos conforme a área de atuação da empresa). São exemplos os frameworks da American Productivity and Quality Center (APQC), o Value Reference Model (VRM) e o Supply Chain Operations Reference Model (SCOR).
Fazer isso é especialmente importante para identificar procedimentos relevantes que estão sendo negligenciados. Adicione-os à lista de processos, mesmo que não sejam implantados no momento atual. Atenção para o fato de que, durante o benchmarking, podem ser encontrados processos com nomes diferentes, mas com o mesmo objetivo. Ou o contrário.
3. Elaboração da cadeia de valor
A cadeia de valor é um importante instrumento de gestão, pois permite que gestores e demais interessados consigam enxergar de forma clara qual é a estrutura de processos e atividades dentro da empresa, ou seja, como eles se relacionam para entregar valor aos clientes. Com todas as informações coletadas, como elaborar a cadeia de valor?
Primeiro, é necessário subdividir os processos. O livro Common Body of Knowledge (CBOK), da Associação Brasileira de Profissionais de BPM (ABPMP), apresenta a divisão em três diferentes tipos de processos:
- Processos primários/principais de negócio – aqueles que agregam valor diretamente para o seu cliente final;
- Processos de suporte – aqueles que entregam valor para outros processos. Normalmente seus clientes são internos à organização;
- Processos de gerenciamento – necessários para garantir o alinhamento da operação com as diretrizes estratégicas (objetivos, iniciativas e metas).
Após, classifique os processos levantados. É comum, no desenho da cadeia de valor, que os processos principais de negócio fiquem na região central, tendo acima o grupo de processos de gerenciamento e abaixo o grupo de processos de suporte. À esquerda dos processos principais, geralmente são colocados os fornecedores, enquanto à direita são posicionados os clientes (visão ponta-a-ponta).
Por fim, vincule os processos principais de negócio. Faça a relação dos processos através de linhas que conecte os processos principais de negócio, sempre no sentido fornecedor – cliente. Essa relação se dá por entregas intermediárias, de um processo de negócio para outro. Por exemplo: o processo de entregas precisa do produto produzido para que possa, de fato, realizar a entrega.
Ao final da vinculação, a cadeia de valor preliminar terá se formado. Ao longo do tempo, ela deverá sofrer alterações, conforme a empresa cresce em maturidade e transforma o seu negócio.
O fim é o começo!
A cadeia de valor, apesar de ser a terceira etapa do passo-a-passo, é como um início para a gestão orientada a processos de negócio. A partir dela, é possível escolher “linhas de processos” prioritárias, de ponta-a-ponta, as quais serão ser aperfeiçoadas. É importante conhecer a fundo cada um dos processos e como agregam valor para o cliente. Com isso, será possível eliminar procedimentos desnecessários, identificar gargalos que precisam ser resolvidos, estabelecer objetivos e metas com vistas à entrega final e direcionar os esforços de todos para o mesmo foco, eliminando barreiras de responsabilidade entre os setores da empresa.
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