Desde o trabalho de Hammer e Champy (1993), a disciplina Business Process Management (BPM) tem ganhado a relevância nas organizações. BPM não é o mapeamento ou aperfeiçoamento de processos em si, estes são apenas parte da disciplina que visa transformar uma organização para se orientar a processos (HARMON, 2003). Isso envolve a gestão da metodologia de aperfeiçoamento de processos, ou Business Process Impromevement (BPI), o acompanhamento dos processos na rotina do dia-a-dia, a capacitação das pessoas, o fomento à cultura organizacional na orientação a processos, a priorização de projetos de BPI, etc. A priorização de processos é fundamental para que a equipe responsável pela disciplina de BPM justifique os projetos, e, consequentemente, a sua própria existência dentro organização. Então, por onde começar?
O que alguns trabalhos de BPM abordam sobre priorização?
Existem modelos que medem os estágios de empresas quanto à orientação a processos. Tais esquemas são chamados de modelos de maturidade, e alguns deles vieram da Tecnologia da Informação, como, por exemplo, o caso do Capability Maturity Model (CMMI) (MARGHERITA, 2014). Os estágios de maturidade do CMMI são expostos por Škrinjar, Bosilj-Vukšić e Indihar-Štemberger (2008):
- Ad-Hoc – Os processos estão em uma forma não definida e desestruturada. Ademais, não há mensuração de processos, e a estrutura organizacional é alicerçada apenas na visão funcional.
- Definido – Os processos fundamentais estão definidos e disponibilizados em forma de fluxograma. Qualquer alteração do Status Quo de um processo deve passar por uma requisição formal. Os formatos de trabalho ainda se encontram voltados à estrutura funcional.
- Linkado – É considerável o nível de maior avanço. Nele, gestores de nível mais operacional fazem emprego da gestão por processos de maneira em que os resultados são alinhados a uma visão mais estratégica. A estrutura e as atribuições dos colaboradores passam a ter um viés menos voltado a funções tradicionais.
- Integrado – A companhia e os entes que fazem parte do elo de agregação de valor trabalham de forma cooperativa e coordenada sob um viés horizontal. A estrutura organizacional e os trabalhos são voltados a processos e os departamentos são subordinados a esta ótica, que é a base para os sistemas de gestão.
Esses níveis de maturidade podem ser utilizados tanto para a organização de uma maneira geral, quanto para processos. Assim, de acordo com o modelo de maturidade, é possível priorizar processos que estão em um estágio mais incipiente em vez de um processo mais avançado, como por exemplo, priorizar um processo “Ad-Hoc” no lugar de um processo “Definido”.
O que outros trabalhos de BPM abordam sobre priorização?
Alguns trabalhos que envolvem processos e priorização utilizam o desempenho como fator de decisão na alocação de equipe em processos de negócios. Algumas pesquisas utilizam o conceito de sistema de mensuração de desempenho de processos, ou Process Performance Measurement System (PPMS), que aborda a medição dos processos de negócios no sentido de permitir monitorar, aperfeiçoar processos, e, consequentemente, contribuir na superação dos silos funcionais (CHIMHAMHIWA et al, 2009). Assim o PPMS é tido como uma ferramenta chave para assegurar que os processos que compõem uma organização estejam no caminho certo (ALFARO; ORTIZ; POLER, 2007).
Assim, o PPMS tem como alvos de melhoria os processos organizacionais (KOHLBACHER; STEFAN, 2011). Dessa maneira, o esforço na concepção e operacionalização PPMS tem como intento a integração entre sistemas organizacionais e de informação (WIELAND et al, 2015) com o objetivo de proporcionar informação quanto ao desempenho de processos em tempo real (GLAVAN, 2011). Assim, o PPMS pauta-se em medidas genéricas de processos, tais como: tempo, custo, qualidade, produtividade, eficácia e efetividade.
Os PPMS apresentam uma limitação para priorização, que é a dependência de uma rotina para monitorar os processos que provavelmente já passaram por algum projeto de melhoria e definição dos indicadores de desempenho. Essa coleta pode ocorrer em tempo real (por meio de sistemas de informação) ou em auditorias recorrentes. Ou seja, não há como avaliar os processos que ainda não possuem indicadores associados, apenas aqueles que já possuem um grau de maturidade “elevado o suficiente” para priorização.
Em suma, os indicadores que compõem o PPMS são focados no desempenho dos processos em si, e a priorização normalmente ocorre naqueles processos em que os indicadores apresentam um desempenho no qual se deseja melhorar.
Outra maneira de priorização associada a indicadores de desempenho é a vinculação de processos aos objetivos estratégicos. Embora pareça evidente, e diversas publicações mencionem o alcance dos objetivos da organização para priorização de processos (ALFARO; ORTIZ; POLER, 2007; BLASINI; LEIST, 2013; WIELAND et al, 2015), poucos trabalhos o fazem de maneira realmente lastreada nos objetivos estratégicos. Aqueles que o fazem, buscam criar uma espécie de elo indissociável entre os processos e os objetivos estratégicos, ou organizacionais. Nessa visão, um processo deve ser priorizado por sua capacidade de contribuição aos objetivos organizacionais, que são medidos por meio de indicadores de desempenho que representam de maneira gradativa os diferentes graus de satisfação desses objetivos, como pode ser observado em Lohrmann e Reichert (2016) e Vernadat et al (2013).
E então, existe a melhor maneira de priorizar os processos?
As recomendações de perguntas a serem consideradas pela equipe de profissionais para escolha de um método de priorização são: “O que se pretende com a priorização? Melhorar o nível de maturidade de processos? Melhorar o desempenho dos processos? Ajudar no alcance dos objetivos da organização?”.
Este artigo abordou diferentes formas de priorização de processos. Mesmo que as formas de priorização tenham sido apresentadas de maneira corrente, desde modelos de maturidade até indicadores de desempenho da organização, não se pretende apontar “a melhor maneira”, cabendo a cada empresa realizar suas escolhas de acordo com sua maturidade.
Referências
ALFARO, J.; ORTIZ, A.; POLER, R. Performance measurement system for business processes. Production Planning and Control, v. 18, n. 8, p. 641-654, 2007.
BLASINI, J.; LEIST, S. Success factors in process performance management. Business Process Management Journal, v. 19, n. 3, p. 477-495, 2013.
CHIMHAMHIWA, D.; MOLEN, P. V. D.; MUTANGA, O.; RUGEGE, D. Towards a framework for measuring end to end performance of land administration business processes – A case study. Computers, Environment and Urban Systems, v. 33, n. 4, p. 293-301, 2009.
GLAVAN, L. M. Understanding Process Performance Measurement Systems. Business Systems Research, v. 2, n. 2, p. 25-38, 2011.
HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengineering the Corporation: a Manifesto for Business
Revolution. Nova Iorque, NY.: 1993.
HARMON, P. Business Process Change: a Manager’s Guide to Improving, Redesigning, and Automating Processes. São Francisco, CA: Morgan Kaufmann, 2003.
LOHRMANN, M.; REICHERT, M. Effective application of process improvement patterns to business processes. Software and Systems Modeling, v. 15, n. 2, p. 353-375, 2016.
MARGHERITA, A. Business process management system and activities: Two integrative definitions to build an operational body of knowledge. Business Process Management Journal, v. 20, n. 5, p. 642-662, 2014.
WIELAND, U.; FISCHER, M.; PFITZNER, M.; HILBERT, A. Process performance measurement system – towards a customer-oriented solution. Business Process Management Journal, v. 21, n. 2, p. 312-331, 2015.
VERNADAT, F.; SHAH, L.; ETIENNE, A.; SIADAT, A. VR-PMS: A ne
